Utilisation des réseaux sociaux personnels par les employé·e·s

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Dans un monde professionnel et prospectif où Facebook, Instagram, X (Twitter) et autres médias sociaux sont omniprésents, les employeurs s’interrogent sur ce qu’ils peuvent exiger de leurs employé·e·s quant à l’utilisation de leurs réseaux sociaux personnels. Peut-on encadrer ou restreindre ce que publient les salariés sur leurs comptes privés? Quels sont les droits en jeu et les balises légales au Québec et au Canada? Cet article de fond fait le point pour les gestionnaires de PME et d’OBNL québécoises.

Nous aborderons d’abord les enjeux juridiques (droit à la vie privée, liberté d’expression, devoir de loyauté, jurisprudence récente, limites d’une politique RH, etc.), puis les enjeux humains (climat de travail, conflits, liberté individuelle vs loyauté, hyperconnectivité, culture organisationnelle). Ensuite, nous verrons les enjeux organisationnels (réputation, cohésion interne, contrôle des communications externes, gestion de crises). Des exemples concrets et cas récents viendront illustrer le propos. N.B. : Cet article n’est pas un avis juridique, mais bien une analyse informative à visée pédagogique.

Enjeux juridiques: entre droits fondamentaux et obligations de loyauté

Droit à la vie privée et liberté d’expression : des droits fondamentaux à respecter. Au Québec, la loi consacre le droit de chaque personne au respect de sa vie privée et de sa réputation (art. 3 et 35 du Code civil du Québec; art. 5 de la Charte québécoise). Chacun jouit aussi de la liberté d’expression (Charte québécoise, art. 3), tout comme au Canada en général.

Ces droits fondamentaux s’appliquent aux employés comme à tout citoyen. En principe, ce que fait ou dit un·e employé·e sur son profil personnel relève de sa vie privée. Un employeur doit donc faire preuve de retenue avant d’intervenir, sous peine de porter atteinte à la vie privée ou à la liberté d’expression de son personnel.

Le devoir de loyauté limite la liberté d’expression liée à l’emploi. Cependant, ces droits ne sont pas absolus, surtout lorsqu’ils entrent en conflit avec les obligations découlant de la relation de travail. En acceptant un emploi, un·e salarié·e accepte un devoir de loyauté et de discrétion envers son employeur (inscrit à l’article 2088 du Code civil du Québec). Cela signifie qu’il/elle doit éviter de poser des gestes ou de tenir des propos qui nuisent aux intérêts légitimes de l’employeur. Comme le résume un tribunal, « la liberté d’expression du salarié s’arrête là où le devoir de loyauté envers l’employeur commence », et en cas de conflit, les tribunaux donnent préséance à l’obligation de loyauté. En clair, un employé ne peut pas invoquer la liberté d’expression pour justifier des propos diffamatoires ou grossiers visant son entreprise ou ses collègues: ce serait un manquement grave à son devoir de loyauté.

Public vs privé : un compte personnel n’est pas une zone de non-droit. Beaucoup de travailleurs pensent que leur profil personnel fait partie de leur sphère privée et qu’ils sont à l’abri des mesures disciplinaires s’ils publient en dehors des heures de travail. Or, les tribunaux estiment que les réseaux sociaux, même personnels, font partie de l’espace public dès lors qu’un certain nombre de personnes ont accès aux publications. Par exemple, Facebook est considéré comme un forum public, puisque les publications peuvent y être partagées à grande échelle. Un salarié “fautif” ne peut donc pas se défendre en prétendant que son employeur a violé sa vie privée en consultant son profil: à plus forte raison si celui-ci est public ou accessible via des collègues. Attention aux fausses impressions de confidentialité : même un groupe « privé » ou un compte sous pseudonyme peuvent perdre leur caractère privé si des captures d’écran circulent dans l’entreprise.

Peut-on encadrer ou limiter l’expression des employés en ligne? Un employeur ne peut pas interdire de façon générale à un·e salarié·e de s’exprimer sur les réseaux sociaux, y compris à propos de son travail ou de ses opinions personnelles. Toute politique qui bâillonnerait complètement la parole des employés en dehors du travail serait jugée déraisonnable et possiblement illégale (atteinte à la liberté d’expression). En revanche, il est permis: et même nécessaire: de fixer des balises. Par exemple, il est légitime d’interdire la diffusion d’informations confidentielles de l’entreprise, de données personnelles de clients ou collègues, ou de propos injurieux, discriminatoires ou harcelants. Les propos clairement irrespectueux, diffamatoires ou préjudiciables envers l’entreprise, ses clients ou son personnel peuvent faire l’objet de sanctions, malgré la protection générale de la liberté d’expression. Autrement dit, la politique RH peut proscrire les abus (insultes, divulgation de secrets, discours haineux, etc.) tout en respectant les droits fondamentaux. La clé est que les restrictions doivent être raisonnables, justifiées par les intérêts légitimes de l’entreprise, et connues des employés.

L’employeur peut-il surveiller les réseaux sociaux de ses employés? Ici encore, c’est une question d’équilibre. S’il tombe par hasard sur une publication publique préjudiciable (ou si celle-ci lui est rapportée), l’employeur peut évidemment en tenir compte. En revanche, fouiller de manière proactive dans la vie en ligne d’un employé peut être perçu comme une intrusion injustifiée dans sa vie privée. Au Québec, les autorités recommandent aux employeurs de s’abstenir de consulter le profil d’un candidat sans son consentement, car cela peut révéler des informations personnelles protégées. Par analogie, pour un employé en poste, l’employeur devrait faire preuve de prudence et avoir un motif sérieux avant d’inspecter ce que l’employé publie sur ses comptes personnels (par exemple, une allégation de faute grave). Demander à un employé ses mots de passe ou de se rajouter comme amis avec un supérieur pour surveiller son profil est fortement déconseillé: cela violerait le droit à la vie privée et à la dignité. Bref, la surveillance doit être minimale et ciblée sur les situations problématiques avérées, un peu comme on n’installe pas de caméra chez un employé sans raison sérieuse (la surveillance excessive au travail peut d’ailleurs être jugée abusive et attentatoire aux droits et libertés).

Jurisprudence: des cas concrets pour baliser les pratiques. De nombreux cas au Québec et au Canada ont précisé jusqu’où un employeur peut aller. La règle générale est que le comportement hors travail d’un employé peut justifier des sanctions s’il a un effet néfaste réel sur l’entreprise ou le milieu de travail. Voici quelques exemples édifiants :

• Critiquer publiquement son employeur. Un employé d’une librairie québécoise a été congédié après avoir dénoncé sur Facebook la politique de son employeur (qui interdisait le port d’un symbole politique au travail) et tenu des propos diffamatoires à son égard. L’arbitre a confirmé que ces écrits dépassaient les bornes de la liberté d’expression et constituaient un manquement à la loyauté.
• Injures envers des collègues ou supérieurs. Un employé d’une entreprise minière avait publié sur les réseaux sociaux des insultes grossières visant une cadre de l’entreprise, la traitant de « grosse vache » et mettant en doute ses compétences. L’employeur l’a congédié. L’arbitre, tout en reconnaissant la gravité de la faute, a tenu compte de facteurs atténuants (ancienneté, absence de sanctions antérieures, regret) et a converti le congédiement en suspension sans solde de plusieurs mois. Le salarié a été réintégré, mais après une longue suspension: signe que de tels propos sont jugés très sérieux.
• Harcèlement et propos offensants en ligne. Un salarié de Bombardier avait échangé sur Facebook des commentaires à connotation sexuelle vulgaires avec une collègue. Bien que la collègue n’ait pas formellement porté plainte, l’employeur a agi. Le congédiement initial a été ramené à une suspension d’un an par l’arbitre, qui a souligné que le langage était inacceptable, même si la « victime » n’avait pas réalisé sur le coup qu’il s’agissait de harcèlement. Ce cas montre que le contexte et la perception de la personne visée comptent: l’absence de plainte et l’intention maladroite ont été considérées, mais le comportement a quand même été sanctionné lourdement.
• Dénigrement d’une institution par un employé de l’État. Récemment, une agente des services correctionnels au Québec a été congédiée pour des publications sur Facebook critiquant violemment la gestion pandémique de son employeur (le gouvernement) et pour avoir participé à un événement anti-mesures sanitaires en défiant publiquement les consignes. Malgré ses 23 ans de service, l’arbitre a jugé que son devoir de loyauté et de réserve en tant que fonctionnaire primait et a maintenu le congédiement. Il a rappelé que la liberté d’opinion de la salariée n’était pas en cause, mais la manière offensante et publique dont elle l’a exprimée, incompatible avec ses obligations professionnelles. Étaler ses différends avec son employeur sur les réseaux sociaux en l’insultant ou le ridiculisant est condamnable a tranché le tribunal.
• Conduite hors travail nuisant à l’image de l’employeur. Un cas hors Québec a retenu l’attention nationale : en 2015, un employé de Hydro One (Ontario) a été filmé en train d’appuyer publiquement des propos obscènes et sexistes lancés à une journaliste lors d’un événement sportif. La vidéo étant devenue virale, Hydro One l’a congédié immédiatement pour protéger son image de marque. Quelques mois plus tard, un arbitre a ordonné sa réintégration en estimant que le congédiement était trop sévère compte tenu de ses excuses sincères, de son dossier par ailleurs exemplaire et du soutien de nombreux collègues à son égard. La leçon : oui, un employeur peut sanctionner une faute hors travail qui entache sa réputation, mais la réaction disciplinaire doit être proportionnelle. Les pressions du public ne doivent pas faire oublier le droit de l’employé à une évaluation objective de sa conduite. Un comportement disgracieux hors travail n’autorise pas toujours un congédiement immédiat pour cause: souvent, une mesure moins drastique ou une indemnité de départ seront de mise si la faute n’atteint pas un niveau extrême.

En résumé, le cadre légal permet à l’employeur d’intervenir lorsque les comportements en ligne d’un employé causent un tort sérieux à l’entreprise ou aux personnes qui y travaillent. Mais cela doit se faire dans le respect des droits fondamentaux, en proportionnant la réaction à la gravité du cas. Une politique interne bien rédigée peut prévoir ces balises (voir plus loin les pistes d’action), mais ses limites s’arrêtent là où commencent les droits garantis par les chartes et les lois du travail. L’objectif est de protéger l’entreprise et le milieu de travail sans empiéter indûment sur la vie privée et les libertés individuelles.

Enjeux humains : climat de travail, conflits et santé psychologique

Au-delà du cadre légal, les usages personnels des médias sociaux par les employés soulèvent d’importants enjeux humains au sein de l’organisation. Comment ces usages affectent-ils le climat d’équipe, la dynamique entre collègues, ou même la santé mentale des travailleurs? Comment concilier la liberté individuelle de chacun avec les attentes de loyauté et de civilité dans le groupe? Voici les principaux points à considérer.

Climat de travail et conflits entre employés. Les réseaux sociaux peuvent déborder dans le milieu de travail et envenimer les relations. Des commentaires acerbes ou moqueurs publiés en ligne à propos d’un collègue ou d’un supérieur risquent d’empoisonner l’ambiance au bureau. Par exemple, si un employé critique son gestionnaire sur Facebook et qu’un collègue ajoute un « J’aime » ou un emoji approbateur, ces deux personnes s’exposent à des tensions avec le gestionnaire visé: et potentiellement à des mesures disciplinaires, car cliquer sur “J’aime” équivaut à appuyer des propos irrespectueux. Ce genre d’incident peut créer des clans ou briser la confiance au sein d’une équipe. L’employeur a d’ailleurs l’obligation légale de maintenir un milieu de travail exempt de harcèlement; il doit intervenir si des échanges en ligne entre employés dégénèrent en intimidation ou en conflit prolongé. Le risque de harcèlement psychologique via les plateformes numériques est bien réel : des insultes ou moqueries répétées sur Facebook, des messages privés malveillants, ou l’exclusion d’un collègue des groupes de discussion peuvent constituer du harcèlement au sens de la loi (conduite vexatoire portant atteinte à la dignité et rendant le milieu de travail néfaste). Il en résulte que l’employeur doit rester vigilant sur ces enjeux relationnels et promouvoir le respect mutuel en tout temps, y compris en ligne.

Liberté individuelle vs. attentes de loyauté et de civilité. Du point de vue de l’employé, poster sur son propre temps des contenus, opinions ou photos relève de sa liberté personnelle. Personne n’aime avoir l’impression que son employeur surveille ou censure sa vie privée. Un excès de contrôle peut mener à de la frustration, un sentiment de méfiance et une baisse de l’engagement. À l’inverse, du point de vue de l’employeur et des collègues, la liberté individuelle n’autorise pas tout. Chacun s’attend à ce que les membres de l’organisation agissent avec un minimum de loyauté, de décence et de respect, même en dehors des heures de travail. Ce contrat social implicite est essentiel à la cohésion. Il faut donc trouver un équilibre : préserver la liberté d’expression et la vie personnelle des employés, tout en rappelant les responsabilités qui accompagnent leur rôle au sein de l’entreprise. Par exemple, un employé a parfaitement le droit d’exprimer des opinions politiques ou de partager ses loisirs sur ses pages personnelles: l’employeur n’a pas à s’en mêler. En revanche, si un employé utilise les réseaux pour constamment dénigrer l’entreprise ou révéler des informations sensibles, ses collègues et supérieurs percevront (à juste titre) un manquement à l’éthique professionnelle. Cela peut susciter de la colère, un sentiment de trahison et miner l’esprit d’équipe. Dialogue et éducation sont ici de mise pour que chacun comprenne où se situent les limites acceptables.

Hyperconnectivité et charge mentale. Un autre enjeu humain majeur lié aux réseaux sociaux (et aux technologies numériques en général) est la difficulté de déconnexion. À l’ère des téléphones intelligents, les frontières entre vie professionnelle et vie personnelle deviennent floues. De nombreux employés restent connectés en permanence, jonglant entre courriels, messageries et réseaux sociaux professionnels ou personnels. Cette hyperconnectivité peut mener à du technostress et à une surcharge cognitive. Les études montrent qu’à long terme, le fait d’être toujours branché nuit à la santé des travailleurs : fatigue mentale, troubles du sommeil, difficulté à concilier travail et vie personnelle, voire épuisement professionnel (burn-out). Au Québec, un sondage de 2025 indique que près de 44 % des employés ressentent une pression insidieuse pour rester joignables en dehors des heures de travail, même si seulement 19 % ont officiellement cette obligation dans leur contrat. Les réseaux sociaux contribuent à cette pression : par exemple, un cadre peut se sentir obligé de répondre aux messages LinkedIn à 22h, ou un employé peut passer sa soirée à surveiller un groupe Facebook d’équipe. Cette extension du temps de travail grignote le repos et augmente la charge mentale. Les jeunes travailleurs (18-34 ans) sont encore plus susceptibles de ressentir cette pression (51 % d’entre eux). Conséquence? Une baisse de la satisfaction au travail, et parfois une démotivation ou de l’anxiété. Il est donc crucial que les employeurs prennent au sérieux le droit à la déconnexion : encourager les employés à décrocher le soir et le week-end, ne pas glorifier ceux qui répondent à minuit, et instaurer des pratiques saines (voir les pistes d’action en conclusion). Cet aspect humain est directement lié aux médias sociaux, car ces plateformes peuvent être à la fois un outil de travail et un loisir: d’où la tentation d’y rester en permanence.

Culture organisationnelle et valeurs partagées. Enfin, l’utilisation des réseaux sociaux personnels reflète souvent la culture de l’organisation. Dans une entreprise où la confiance règne et où l’on valorise la transparence, les employés seront plus enclins à s’autoréguler et à agir de façon responsable en ligne pour protéger la réputation collective. Une culture positive encouragera peut-être les employés à devenir des ambassadeurs de l’organisation sur leurs réseaux (en partageant fièrement des bonnes nouvelles, par exemple), tout en respectant certaines lignes rouges. À l’inverse, une culture de méfiance ou très autoritaire: où chaque écart est surveillé et puni: risque de pousser les employés à la clandestinité numérique, à utiliser des pseudonymes ou à développer du ressentiment. En somme, la manière dont une organisation aborde les médias sociaux en dit long sur ses valeurs. Il peut être bénéfique d’impliquer les employés dans l’élaboration des règles d’usage (charte des médias sociaux internes), afin qu’ils comprennent que ces règles visent à protéger le groupe et non à les brimer individuellement. Cela favorise l’adhésion et réduit les risques d’écart, car chacun sait ce qu’on attend de lui/elle et pourquoi.

Enjeux organisationnels: image de marque, cohésion et gestion des communications

Outre les aspects humains, les médias sociaux posent des enjeux organisationnels stratégiques. Les dirigeants de PME ou d’OBNL doivent considérer l’impact potentiel des comportements en ligne de leurs employés sur la réputation de l’entreprise, la cohésion interne, la maîtrise des communications externes et la gestion des crises.

Réputation et image de marque. Dans le monde numérique, la frontière entre l’entreprise et ses employés est poreuse en termes d’image. Un seul tweet maladroit ou une vidéo virale impliquant un employé peut vite associer le nom de l’entreprise à un scandale ou à une polémique. La réputation de l’employeur peut subir des dommages sérieux du fait d’une publication personnelle d’un employé, même si celle-ci n’engage officiellement que l’auteur. Les clients, partenaires ou donateurs (pour un OBNL) peuvent perdre confiance s’ils voient un employé tenir des propos contraires aux valeurs de l’organisation. Par exemple, imaginons un salarié d’un OBNL environnemental qui, sur son compte personnel, relaie du contenu climatosceptique ou se moque d’initiatives écologiques: cela jette un doute sur la crédibilité de l’organisme. De même, des commentaires désobligeants d’un employé sur les pratiques de son entreprise peuvent faire tache d’huile. On l’a vu avec le cas de Hydro One : l’indignation publique a poussé l’employeur à réagir drastiquement pour préserver son image. Chaque organisation doit donc évaluer ce risque de réputation et trouver comment le mitiger sans museler ses employés. Souvent, la solution passe par la sensibilisation : rappeler aux employés que, s’ils s’identifient comme travaillant pour l’entreprise sur leurs profils (par ex. sur LinkedIn ou Facebook), le public fera le lien, et leurs prises de position pourront rejaillir sur l’employeur. Plusieurs entreprises encouragent d’ailleurs leurs employés actifs en ligne à ajouter une mention du type « Mes opinions n’engagent que moi, pas mon employeur » sur leur profil. Cela ne garantit pas l’absence de conséquence, mais montre une volonté de distinguer la parole privée de la voix officielle de l’entreprise.

Cohésion interne et confiance envers l’organisation. Les médias sociaux peuvent aussi affecter la cohésion au sein de l’entreprise. Si certains employés critiquent publiquement des décisions de l’entreprise ou divulguent des désaccords internes, cela peut créer ou accentuer des divisions en interne. Les collègues pourraient se sentir obligés de “prendre parti” en commentaire, ce qui fragilise l’unité du groupe. Par ailleurs, lorsque des employés voient l’entreprise étaler involontairement ses problèmes sur la place publique (via les posts d’un collègue mécontent, par exemple), le moral général peut en souffrir. Les salariés qui restent loyaux peuvent se sentir trahis par leur pair, tandis que d’autres peuvent approuver secrètement le frondeur: dans les deux cas, la confiance mutuelle est entamée. Du côté de la direction, une telle situation peut pousser à plus de contrôle (par crainte de voir l’image ternie), ce qui risque d’être interprété comme de la surveillance ou de la répression. On entre alors dans un cercle vicieux confiance/méfiance. Maintenir une cohésion interne solide à l’ère des réseaux sociaux nécessite donc de la transparence en interne et une écoute active. Un employé qui envisage de se défouler en ligne sur un problème de travail devrait idéalement avoir des canaux internes pour exprimer ses griefs (gestionnaire, RH, comité, syndicat) afin d’éviter d’en arriver là. Pour l’employeur, encourager cette communication interne (plutôt que de la voir exploser publiquement) est bien plus productif.

Contrôle et gouvernance des communications externes. Dans la plupart des organisations, il est établi que seules certaines personnes (porte-parole, direction, service des communications) sont autorisées à s’exprimer publiquement au nom de l’entreprise. Les employés, eux, ne sont pas des porte-parole officiels: toutefois, leurs propos publics peuvent être perçus comme ceux de l’entreprise malgré tout. D’où l’importance d’une bonne gouvernance des communications externes à l’ère des médias sociaux. Concrètement, cela signifie :

• Politique claire sur qui peut parler publiquement au nom de l’organisation (par ex. répondre aux médias ou publier sur les comptes officiels de l’entreprise), et ce qui est réservé à la sphère privée. Un employé lambda qui reçoit une sollicitation d’un journaliste via les réseaux sociaux devrait être formé à rediriger vers le service compétent plutôt que de répondre impulsivement.
• Lignes directrices pour les employés sur leurs profils personnels : par exemple, recommander de ne pas utiliser le logo de l’entreprise sans autorisation, de ne pas révéler d’info financière, et d’éviter de se présenter comme représentant de l’entreprise lorsqu’ils expriment des opinions personnelles sensibles.
• Formation à l’éthique numérique : sensibiliser aux pièges de la communication en ligne (ton écrit pouvant être mal interprété, permanence des traces numériques, etc.). Les employés doivent comprendre que même s’ils effacent un post, il peut avoir été archivé ou partagé ailleurs.

L’objectif n’est pas de tout contrôler: mission impossible: mais d’orienter et encadrer pour prévenir les débordements. Une bonne gouvernance des communications externes fait en sorte que l’image de la compagnie diffusée sur les réseaux reste cohérente et maîtrisée, sans brimer l’authenticité de chacun. Cela peut passer par des campagnes internes rappelant les valeurs de l’entreprise et la manière dont on souhaite qu’elles soient incarnées sur les médias sociaux. Certaines organisations vont jusqu’à fournir à leurs employés des contenus partageables (ex. annonces positives, succès récents) afin d’occuper le terrain médiatique de façon favorable, réduisant ainsi l’envie ou le besoin de s’exprimer de manière incontrôlée.

Gestion des crises liées aux réseaux sociaux. Malgré toutes les précautions, le risque zéro n’existe pas. Une publication controversée d’un employé peut survenir à tout moment et provoquer une crise soudaine. Les gestionnaires doivent s’y préparer. Que faire si, demain, un de vos employés devient viral pour de mauvaises raisons? Il peut s’agir d’un commentaire offensant qu’il a fait et qui circule, d’une vidéo embarrassante le montrant en train de mal se comporter en public, ou d’un tweet malheureux qui indigne des clients. La réaction de l’entreprise dans les heures qui suivent est cruciale. Voici quelques éléments d’une bonne gestion de crise à l’ère des médias sociaux :

• Surveillance et alerte rapides. Rester à l’affût de ce qui se dit sur l’entreprise en ligne (via des outils de veille ou simplement en étant attentif aux tendances) permet de détecter rapidement un bad buzz impliquant un employé. Plus l’entreprise réagit tôt, plus elle a de chances de contrôler le narratif.
• Évaluation objective avant d’agir. Même sous la pression médiatique ou des réseaux sociaux, il faut rassembler les faits : qu’a réellement fait l’employé? Y a-t-il des explications ou un contexte atténuant? Quel est son historique dans l’entreprise? Une réaction précipitée (par ex. un renvoi public immédiat) peut parfois être injuste ou démesurée et mener à des complications juridiques ultérieures. Il faut trouver un équilibre entre répondre aux attentes du public et respecter le droit de l’employé à un traitement équitable.
• Prise de parole officielle. Selon la gravité de l’affaire, l’entreprise doit envisager de communiquer publiquement. Cela peut être un communiqué ou un message sur les réseaux sociaux corporatifs disant, par exemple, que l’entreprise est au courant de la situation, qu’elle désapprouve les propos/actes en question, qu’une enquête interne est en cours et que des mesures appropriées seront prises. Dissocier l’entreprise des actes de l’employé est souvent nécessaire pour protéger la marque. Attention toutefois au ton : il faut montrer du sérieux et de la compassion si des personnes ont été offensées, sans donner l’impression de déjà condamner l’employé sans lui laisser la chance de s’expliquer.
• Actions internes cohérentes. En coulisse, mobilisez les ressources pertinentes: RH, juridiques, communication, et gestion directe du salarié: pour gérer la suite. Si la faute de l’employé est avérée et grave, une suspension pendant l’enquête peut être indiquée. Impliquez le salarié en question dans le processus (entendre sa version). Documentez chaque étape pour justifier la décision finale, qu’il s’agisse d’une sanction disciplinaire, d’un congédiement ou au contraire d’une mesure éducative si la faute est moindre. Gardez en tête que toute décision pourrait être contestée; mieux vaut donc suivre le principe de la progression des sanctions et être capable de démontrer la justesse de la réponse apportée.
• Apprentissage post-crise. Une fois la poussière retombée, réunissez votre équipe de direction pour tirer les leçons de l’incident. Peut-être la politique interne était-elle insuffisamment connue ou compréhensible? Peut-être faut-il renforcer la formation ou ajuster certaines règles? Les crises, bien que pénibles, peuvent être l’occasion d’améliorer les pratiques et de sensibiliser l’ensemble du personnel sur les enjeux discutés dans cet article.

En somme, les médias sociaux personnels des employés peuvent avoir des répercussions bien réelles sur l’organisation. En anticipant ces enjeux: par des règles claires, une culture d’entreprise saine et une préparation aux éventuelles crises: les gestionnaires pourront mieux naviguer cette réalité numérique sans étouffer l’initiative individuelle. Dans la section suivante, nous proposons d’ailleurs quelques pistes d’action concrètes.

Pistes d’action pour les gestionnaires

Pour aider les décideurs, gestionnaires et responsables RH à agir de manière proactive, voici quelques mesures concrètes à envisager. Ces pistes d’action visent à trouver un juste équilibre entre la protection de l’entreprise et le respect des employés, dans le contexte de l’utilisation des réseaux sociaux personnels :

• Élaborer une politique interne sur les médias sociaux: Rédigez (en collaboration avec les RH et au besoin un conseiller juridique) une politique claire qui définit les attentes et limites en matière de publications en ligne. Par exemple, précisez que les employés doivent respecter la confidentialité des informations de l’entreprise, s’abstenir de propos injurieux ou discriminatoires envers collègues, clients ou l’organisation, et rappeler le devoir de loyauté et de civilité. Assurez-vous que cette politique respecte les droits fondamentaux : évitez toute clause trop large du type « interdiction de parler de l’entreprise sous peine de renvoi ». Faites valider la politique si possible, et diffusez-la largement (même lors de l’embauche des nouveaux employés).
• Former et sensibiliser le personnel: Une politique ne sert à rien si personne ne la lit! Organisez des formations ou ateliers pour expliquer aux employés les risques liés aux réseaux sociaux et les bonnes pratiques. Par des exemples concrets (tirés de la jurisprudence ou de votre contexte sectoriel), montrez les conséquences possibles de certaines publications. Insistez sur le fait que la liberté d’expression existe, mais qu’elle doit s’exercer avec respect et prudence en milieu de travail. Abordez aussi des sujets comme les paramètres de confidentialité (pour que chacun sache configurer ses comptes s’il veut limiter la diffusion) et l’empreinte numérique (ce qu’on met en ligne y reste potentiellement pour toujours). Cette sensibilisation peut être intégrée dans le programme de formation continue ou faite de manière ludique (quiz en ligne, capsules vidéos, etc.). L’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés suggère d’ailleurs que les employeurs forment leurs équipes aux “saines habitudes technologiques”, un investissement payant tant pour le bien-être des individus que pour la performance organisationnelle.
• Encourager une culture de dialogue et de confiance: Plutôt que de surveiller ou censurer, misez sur le dialogue social. Incitez les gestionnaires de proximité à discuter ouvertement avec leurs équipes de l’usage des réseaux sociaux. Par exemple, si un employé est en désaccord avec une décision de l’entreprise, qu’il sache qu’il peut en parler en interne sans crainte de représailles, plutôt que d’évacuer sa colère en ligne. Créez des canaux de rétroaction (boîtes à idées, rencontres d’équipe, sondages internes) pour que les employés expriment leur point de vue. Si l’entreprise traverse une période sensible (restructuration, changement de politique), communiquez en amont avec le personnel pour éviter les surprises sources de mécontentement public. Plus les employés se sentent écoutés et respectés, moins ils auront tendance à “laver le linge sale” en public. Une telle culture réduit naturellement les risques de débordements en ligne et renforce la cohésion.
• Montrer l’exemple au niveau de la direction: Les gestionnaires et dirigeants doivent eux-mêmes adopter un comportement exemplaire sur les réseaux sociaux. S’ils prônent la courtoisie et la modération, ils doivent s’appliquer ces principes. Un cadre supérieur qui publie des critiques acerbes ou des commentaires déplacés en ligne enverrait un bien mauvais message. À l’inverse, un leadership exemplaire (respectueux, transparent) donnera le ton. Par ailleurs, les gestionnaires peuvent valoriser les bonnes pratiques : souligner lorsqu’un employé promeut positivement l’entreprise sur LinkedIn, ou remercier ceux qui règlent leurs différends par le dialogue direct plutôt que sur la place publique. Le management par l’exemple et la reconnaissance aura toujours plus d’impact que la surveillance policière.
• Prévenir l’hyperconnectivité et protéger la santé mentale: Intégrez dans vos politiques RH des mesures visant à préserver l’équilibre travail-vie personnelle à l’ère numérique. Par exemple, envisagez une politique de déconnexion (inspirée du right to disconnect européen) : précisez que rien n’oblige un employé à répondre aux messages professionnels en dehors des heures normales, découragez l’envoi de courriels tard le soir, etc. Selon l’Ordre des CRHA, seulement 1 entreprise sur 5 au Québec avait adopté une telle politique en 2025, mais cette proportion est en augmentation. Vous pouvez utiliser des outils existants, comme le modèle de politique de droit à la déconnexion proposé par l’Ordre, en l’adaptant à votre réalité. Autre volet : sensibilisez aux risques de technostress. Offrez éventuellement de la formation sur la gestion du temps d’écran, encouragez des pauses sans écran, et n’oubliez pas de considérer la charge psychosociale dans vos obligations de santé et sécurité (les nouvelles dispositions en SST au Québec incluent la santé psychologique). Un employé moins stressé et moins surchargé sera moins susceptible de craquer et de poster quelque chose sous le coup de la frustration ou de la fatigue.
• Recourir à des conseils juridiques au besoin: Enfin, n’hésitez pas à consulter un avocat en droit du travail ou un conseiller juridique lorsque vous faites face à une situation délicate. Par exemple, si un employé publie un message à la limite du tolérable et que vous hésitez sur la marche à suivre, un avis juridique pourra vous éclairer sur vos droits et risques. De même, faites réviser votre politique médias sociaux par un expert pour vous assurer qu’elle est conforme aux lois québécoises et canadiennes en vigueur. Cette dépense ponctuelle peut éviter des coûts bien plus élevés liés à un litige par la suite. Rappelez-vous aussi que chaque cas est unique : les exemples jurisprudentiels donnent des lignes directrices, mais appliquer la bonne mesure disciplinaire nécessite de peser les circonstances propres à la situation (ancienneté de l’employé, nature des propos, impact réel, etc.). Lorsque le doute subsiste, l’accompagnement d’un professionnel est une sage précaution.

En appliquant ces pistes d’action, les gestionnaires de PME et d’OBNL seront mieux armés pour naviguer la délicate question de l’utilisation des réseaux sociaux personnels par les employés. Il s’agit en définitive de fixer un cadre clair et équilibré où les droits de chacun sont respectés, où les attentes sont bien communiquées, et où l’on prévient les problèmes sans tomber dans la surveillance abusive. Dans ce cadre, les employés restent libres de leurs opinions et activités personnelles, tout en comprenant qu’ils font partie d’une communauté de travail avec des valeurs et une réputation à préserver. Avec du leadership, de la pédagogie et de la cohérence, il est tout à fait possible de tirer profit des médias sociaux (en termes de marque employeur, de communication, d’engagement) tout en évitant la plupart des écueils juridiques et humains qu’ils peuvent présenter.

Psst!  On sait que vous le savez, mais Blue Fox n'est pas un cabinet d'avocats et ne possède pas les compétences pour émettre des conseils d'ordre juridiques. Il s'agit plutôt ici des résultats d'une recherche sur un sujet épineux du jour.

Sources et bibliographie

• Code civil du Québec, art. 2087 et 2088 (obligations respectives de l’employeur et du salarié).
• Charte des droits et libertés de la personne (Québec), art. 3, 4, 5 et 9.1 (liberté d’expression, droit à la dignité, à la vie privée, limites raisonnables).
• France Rivard, “On arrête de critiquer son employeur et ses collègues sur les médias sociaux!”: Blogue SOQUIJ, 24 janv. 2018.
• Édith Demers, “Loyauté envers son employeur, même sur les réseaux sociaux?”: Actualités APTS, 19 févr. 2019.
• Mathilde Chouinard, “La diffamation à l’ère des médias sociaux”: Blogue Gauthier Bédard Avocats, 9 déc. 2020.
• RBD Avocats, Veille juridique: affaire Synd. des agents de la paix c. Québec (2022), 16 févr. 2022.
• Steve Morales, “Rehired Hydro One staffer ‘made amends’ for FHRITP incident, union says”: Global News, 2 nov. 2015.
• Ordre des CRHA, “Hyperconnectivité : l’Ordre conseille aux employeurs de se doter d’une politique”: communiqué, 17 déc. 2025.
• CNESST: Page “Harcèlement psychologique ou sexuel au travail” (définition et obligations de l’employeur).